Traduzione in Italiano a cura di: Danilo Gullotto
Abbiamo disperatamente bisogno di una trasformazione dell’economia degli Stati Uniti ispirata all’ecosocialismo, una trasformazione che ci consenta in modo sostanziale, equo e democratico di ridurre il consumo di energia e materiali. Ciò non può essere ottenuto senza pianificazione, un processo che merita più attenzione di quella che riceve attualmente. Sebbene la maggior parte delle organizzazioni attiviste si concentri su cambiamenti che siano favorevoli in un singolo ambito di interesse, grazie al loro lavoro collettivo, abbiamo una visione ampiamente condivisa della trasformazione sociale che cerchiamo [1]. Tuttavia, l’insieme dei cambiamenti desiderati non favorisce da solo una comprensione delle possibili sfide e dei compiti mirati al raggiungimento di questi obiettivi.
Anche se il nostro sparuto movimento è ben lontano dall’essere abbastanza forte da plasmare la politica governativa, è ora il momento adatto per approfondire la nostra conoscenza su come vengono trasformate le economie, nonché per sviluppare criteri per il processo di pianificazione e le condotte più verosimili a produrre l’esito che desideriamo. Un’intuizione certa è che, a causa della complessa natura dei processi economici, una trasformazione significativa in un’area non può essere raggiunta in isolamento. Questa consapevolezza dovrebbe incoraggiare iniziative che rafforzano i legami tra organizzazioni con diverse agende tematiche, portando a una maggiore coerenza politica e visibilità per le nostre richieste. In effetti, è probabile che senza uno sforzo serio nel tracciare una via da seguire, il nostro lavoro di organizzazione faticherà a ottenere un consenso politico.
Attualmente, alcune delle nostre richieste chiave – ad esempio, porre fine all’uso dei combustibili fossili – suscitano timori tra i lavoratori riguardo al loro futuro economico. Molti non trovano rassicurante il nostro impegno dichiarato per una giusta transizione, che garantirà ai lavoratori delle industrie interessate di trovare impiego nella produzione di beni diversi o in nuovi settori dell’economia. Essi tendono a considerare la “giusta transizione” più come uno slogan che come una opportunità politica, e con buone ragioni. Non vedono alcun processo di pianificazione e nessun partito politico o movimento sindacale che mostri l’impegno o la capacità di sviluppare un tale processo.
Pertanto, vi sono buone ragioni per cercare una comprensione più approfondita delle sfide e dei compiti che interessano la pianificazione. Uno dei modi più produttivi è studiare un processo di conversione effettivo, in particolare l’esperienza di mobilitazione degli Stati Uniti durante la Seconda Guerra Mondiale. C’è molto che possiamo imparare da questa esperienza, non solo perché il governo, sotto la pressione bellica, è riuscito con successo a convertire l’economia dalla produzione civile a quella militare, ma anche perché è stato costretto a fare affidamento su tentativi ed errori per creare l’infrastruttura di pianificazione necessaria, gestendo nel contempo le relazioni con una classe capitalista riluttante e poderosa. Pertanto, in quanto segue, discuterò innanzitutto alcune delle lezioni chiave da trarre da quella conversione bellica. Concluderò offrendo suggerimenti per rafforzare il nostro sforzo collettivo per trasformare radicalmente l’economia politica degli Stati Uniti.
Una Trasformazione Rapida
La trasformazione degli Stati Uniti durante la Seconda Guerra Mondiale fu avviata da un enorme aumento della spesa militare pari a un incredibile 269,3% nel 1941, seguito da un 259,7% nel 1942 e un 99,5% nel 1943. Di conseguenza, il risultato combinato delle industrie manifatturiere, estrattive e di costruzione legate alla guerra raddoppiò tra il 1939 e il 1944. In quell’anno conclusivo, gli acquisti federali di beni per scopi militari rappresentarono circa la metà di tutti i beni prodotti. Nel solo 1943 e 1944, gli Stati Uniti furono responsabili di circa il 40 percento di tutte le munizioni prodotte durante la Seconda Guerra Mondiale [2].
L’enorme aumento dei manufatti militari non fu semplicemente un “miracolo produttivo”. Fu reso possibile dalla riduzione o dalla completa soppressione della produzione di molte industrie civili e dal razionamento di forniture limitate di molti beni. Ad esempio, la produzione di automobili civili fu interrotta e furono razionate le gomme e il cibo. Pertanto, sebbene la produzione industriale complessiva aumentasse nel periodo 1941-1943, la produzione industriale non legata alla guerra diminuì effettivamente. Tra il 1940 e il 1944, la produzione totale di beni e servizi non militari diminuì di oltre il 10% [3].
In breve, la rapida trasformazione dell’economia statunitense fu realizzata grazie a una mobilitazione industriale guidata dal governo, che riuscì a impiegare pienamente le risorse del paese, spostandone l’utilizzo dalla produzione civile a quella militare. Questo risultato dovrebbe rafforzare la nostra convinzione sulla fattibilità di una conversione rapida e responsiva dell’economia statunitense dal punto di vista ecologico.
Un ruolo di primo piano negli investimenti per il Governo
Anche il governo ha svolto un ruolo guida nell’assicurare l’aumento delle strutture e delle attrezzature necessarie per soddisfare la crescente domanda militare di beni e servizi. Doveva svolgere tale ruolo perché, a differenza del mito popolare secondo cui l’intero paese si è unito allo sforzo bellico, la comunità imprenditoriale si è opposta al farsi carico dei necessari nuovi investimenti.
Le principali aziende del settore automobilistico hanno rifiutato le suppliche del governo di rinunciare alle vendite o convertire le loro strutture per la produzione militare. È stata l’azione governativa – sotto forma di un ordine di cessare la produzione di veicoli civili, che è giunto un mese dopo la dichiarazione di guerra degli Stati Uniti – a far sì che il settore accettasse di riconvertirsi per la produzione militare. L’industria siderurgica si è opposta a nuovi investimenti durante tutto il periodo di guerra; la produzione di acciaio grezzo è cresciuta solo dell’8% dal 1941 al 1944, l’apice del periodo bellico. La capacità di raffinazione del petrolio grezzo è cresciuta solo del 12% nello stesso periodo. Infatti, nel complesso, gli investimenti privati sono diminuiti in valore durante gli anni 1941-1943. In quell’ultimo anno, gli investimenti aziendali rappresentavano solo il 37 percento del livello del 1940 [4].
La creazione della Defense Production Corporation (DPC) è stata una delle iniziative più importanti del governo per garantire la produzione in tempo di guerra. Nel maggio 1940, il Congresso approvò una serie di emendamenti che permisero alla Reconstruction Finance Corporation, che operava ancora nel periodo della Grande Depressione, di creare nuove filiali “con i poteri che potesse ritenere necessari per aiutare il governo degli Stati Uniti nel suo programma di difesa nazionale” [5]. La DPC era una di queste filiali.
Poiché la Reconstruction Finance Corporation aveva autorità di prestito indipendente di prendere, la DPC poteva finanziare l’espansione delle strutture ritenute cruciali per l’accrescimento militare senza bisogno dell’approvazione del Congresso. La DPC manteneva la proprietà delle nuove strutture finanziate, ma pianificava la costruzione con appaltatori predeterminati che le avrebbero gestite e a cui poi affittavano le strutture a un costo minimo.
La DPC da sola ha finanziato e posseduto circa un terzo di tutte le strutture e le attrezzature costruite durante la guerra. Alla sua chiusura nel giugno 1945, “possedeva circa il 96% della capacità dell’industria della gomma sintetica, il 90% del magnesio metallico, il 71% dell’aviazione e dei motori d’aereo e il 58% dell’industria dell’alluminio. Aveva anche investimenti consistenti nell’industria del ferro e dell’acciaio, della benzina per aviazione, delle ordinanze, delle macchine e degli utensili, dei trasporti, della radio e di diverse altre attrezzature [6].
La DPC ha supportato l’espansione delle attrezzature anche in altri modi. In risposta alla carenza di macchine utensili e alla riluttanza del settore a incrementare la capacità di produzione, la DPC ha avviato un programma di assemblaggio di macchine utensili [7]. La DPC ha fornito ai produttori di macchine utensili un anticipo del 30% per iniziare la produzione. Se i produttori trovavano un acquirente privato, restituivano l’anticipo. Se non trovavano un acquirente, la DPC li avrebbe pagati per intero e avrebbe messo le macchine utensili in magazzino per una vendita successiva. Questo programma si è rivelato straordinariamente efficace nel promuovere la produzione e, con le macchine utensili facilmente disponibili, nel velocizzare la produzione di armi.
Nonostante gli sforzi del governo per rassicurare le imprese, ad esempio consentendo alle aziende di gestire le nuove strutture create dagli investimenti federali con l’opzione di acquistarle a prezzi scontati dopo la guerra, molti leader aziendali sono rimasti critici nei confronti delle azioni governative. Come ha sottolineato l’economista J. W. Mason: “Anche i più grandi beneficiari di contratti militari guardavano allo stato bellico con ostilità. Alfred Sloan, presidente di GM, riflettendo sul pericolo delle imprese governative operanti nel dopo guerra, si chiedeva se non fosse ‘essenziale vincere la pace, dal punto di vista economico, quanto lo sia vincere la guerra dal punto di vista militare’, mentre Philip Reed di GE giurava di ‘osteggiare ogni progetto o programma che indebolisca la libera impresa” [8].
Se il governo non avesse potuto fare affidamento sugli investimenti aziendali per aiutare il paese in un momento di guerra, è chiaro che non avremo avuto altra scelta se non quella di attuare un programma aggressivo di investimenti pubblici e possedimenti per far crescere le industrie che vogliamo. Se le imprese erano disposte a rischiare la sconfitta a causa della loro diffidenza verso un settore pubblico in espansione, dovremmo aspettarci una feroce opposizione al nostro programma di espansione pubblica – specialmente nel momento in cui la crisi climatica non sta ancora minacciando i profitti privati.
Pianificare Significa Più che Spendere
La riuscita conversione dell’economia ha richiesto più che una spesa federale aggressiva e di investimenti pubblici. È stata necessaria la pianificazione. L’esercito era responsabile dello sviluppo di strategie che determinavano la domanda dei prodotti. Le sue agenzie di approvvigionamento stipulavano poi contratti con un gruppo centrale di appaltatori principali per soddisfare la produzione desiderata, con il governo federale che copriva i costi. Sebbene il piano possa sembrare semplice, l’esito fu caotico.
La domanda di beni e servizi dell’esercito superò presto la capacità dell’economia di soddisfarla. Ne risultarono una carenza di materiali e componenti chiave, inflazione e interruzione della produzione. Fu necessario l’intervento del War Production Board (WPB), la terza e più potente agenzia di mobilitazione istituita dal presidente Franklin Delano Roosevelt, per portare ordine e dare una direzione all’economia [9].
Il WPB cercò prima di utilizzare un sistema di classificazione prioritaria per garantire che gli appaltatori principali ricevessero le immissioni necessarie. Tuttavia, con le agenzie di approvvigionamento militare che stipulavano liberamente contratti per la produzione e designavano tutta la manifattura in uscita come prioritaria, il sistema si dimostrò inefficace. I piani di produzione furono ostacolati poiché le aziende lottavano per immissioni limitate e accumulavano materiali, azioni che intensificarono solo le carenze e rallentarono la produzione bellica.
Il WPB rispose chiedendo ad alcune industrie non essenziali di smettere di produrre, liberando così risorse per l’uso militare. Ordinò ad altre di convertire la produzione da civile a militare. Sebbene utili, queste azioni non furono sufficienti a risolvere il problema della carenza.
Pertanto, il WPB introdusse piani per l’allocazione diretta di metalli e componenti critici tra i vari appaltatori principali concorrenti e i produttori di beni civili essenziali. Il WPB affrontò per prima cosa la carenza di metalli. Il suo Piano per i Materiali Controllati si concentrò su un numero limitato di metalli, in particolare l’acciaio, l’alluminio e il rame, e pretese dai richiedenti principali, come l’Esercito, la Marina e la Commissione Marittima, di fornire dettagliate descrizioni dei loro programmi previsti e un calendario mensile di produzione che mostrasse le quantità di metalli controllati richiesti dai rispettivi appaltatori principali.
Le divisioni industriali rilevanti del WPB avrebbero poi stimato le forniture probabili dei metalli designati e avrebbero allocato, in risposta alle direttive politiche del WPB, una quota specifica a ciascun richiedente. Dopo aver adeguato di conseguenza i loro programmi, i richiedenti avrebbero poi assegnato le loro quote di metallo ai rispettivi appaltatori principali, che erano responsabili di commissionare le forniture ai loro subappaltatori.
Man mano che la carenza di metalli divenne meno urgente, il WPB passò ai componenti. Fu istituito un comitato speciale con rappresentanti provenienti da ogni agenzia di approvvigionamento militare. Esso ricevette calendari di produzione mensili da ciascuna agenzia, che esaminò la disponibilità di attrezzature e di componenti critici necessari. Poi utilizzò un sistema di allocazione simile al Piano per i Materiali Controllati per assegnare l’approvvigionamento di trentaquattro componenti chiave ai produttori prioritari selezionati.
Le difficoltà del WPB nel gestire l’allocazione delle risorse e la pianificazione della produzione furono accentuate dal rifiuto dell’esercito di adeguare le sue richieste alla capacità produttiva dell’economia. Sebbene le politiche sopra evidenziate fossero utili, alla fine è stata la capacità del WPB a costringere l’esercito a riconoscere i limiti di produzione che ha permesso loro di avere successo. La battaglia tra il WPB e l’esercito su questa questione divenne nota come “disputa sulla fattibilità”.
Il Comitato di Pianificazione del WPB concluse, dopo un’attenta stima, che le proiezioni di spesa dell’esercito, specialmente per il 1943, erano molto al di là di ciò che l’economia poteva soddisfare date le esigenze del settore civile e delle nazioni alleate. Pertanto, pressò l’esercito a frenare la sua richiesta. Come disse il capo della Commissione di Pianificazione, “qualsiasi tentativo di raggiungere obiettivi che sono molto al di fuori di ciò che è fattibile comporterà la costruzione di nuove strutture senza materiali per mantenerle operative; vaste quantità di prodotti semilavorati che non possono essere completati; produzione prive di adeguate strutture di stoccaggio; impianti esistenti inattivi a causa della mancanza di materiali; e situazioni di disagio simili”[10].
Per mesi, l’esercito ha respinto qualsiasi considerazione di tagli. L’Esercito è stato il più aggressivo, sostenendo che il WPB non aveva autorità sulle sue decisioni di spesa; piuttosto, l’unico compito dell’ente era garantire che l’economia soddisfacesse le esigenze dell’Esercito. Ma alla fine, dopo una tumultuosa riunione di tre ore tra i funzionari del WPB e i leader militari nell’ottobre 1942, l’esercito cedette. Accettò di ridurre al ribasso le sue spese in conformità alle raccomandazioni della Commissione di Pianificazione, garantendo il successo dello sforzo di mobilitazione [11].
La nostra desiderata trasformazione richiederà, per sua natura, cambiamenti nel nostro sistema di generazione di energia, nei modelli di vita e di lavoro, nelle modalità di trasporto, e l’elenco continua. Sarà necessario costruire nuove industrie, chiudere o convertire alcune industrie esistenti e ampliarne altre. L’esperienza bellica rende chiaro che qualsiasi tentativo di apportare cambiamenti su questa scala comporterà il caos senza agenzie di pianificazione/mobilitazione abilitate a sovrintendere e dirigere l’attività economica.
La Partecipazione della Comunità ha un Ruolo
Molte iniziative nazionali hanno richiesto la partecipazione delle comunità locali per il loro successo. La lotta contro l’inflazione è forse l’esempio più evidente [12]. Una conseguenza dell’incremento rapido della spesa militare fu l’inflazione, che presto divenne una minaccia per lo sforzo bellico. L’aumento dei prezzi incrementò i costi di finanziamento della guerra e, cosa più importante, scatenò scioperi da parte dei lavoratori che rivendicavano aumenti salariali compensativi.
La risposta del governo includeva l’imposizione di limiti agli aumenti salariali e una serie di politiche di controllo dei prezzi sempre più complesse. Gli aumenti salariali venivano generalmente tenuti sotto controllo dalle decisioni del National War Labor Board. Gli sforzi per il controllo dei prezzi non ebbero altrettanto successo.
L’Ufficio dell’Amministrazione dei Prezzi (OPA), l’agenzia responsabile della stabilità dei prezzi, emise il suo Regolamento Generale sui Prezzi Massimi nell’aprile 1942. Questo prevedeva che i prezzi della maggior parte dei beni di consumo fossero congelati a partire dal 15 maggio di quell’anno, al loro livello più alto entro il marzo 1942. Ma, sebbene sembrasse semplice, il regolamento si rivelò difficile da amministrare e far rispettare.
Le aziende stavano costantemente modificando i prodotti e introducendone di nuovi. Quando ciò accadeva, il regolamento consentiva alle aziende di vendere i loro prodotti a prezzi comparabili a quelli di prodotti simili venduti a marzo. Tuttavia, se un’azienda riteneva che questa procedura fosse impraticabile, l’OPA offriva altre modalità per calcolare i prezzi accettabili. Se l’azienda era un grossista o un rivenditore, poteva prendere il suo “migliore margine di rialzo di marzo per la linea di merci alla quale apparteneva il nuovo articolo, utilizzando i costi di sostituzione correnti e i tetti di marzo per calcolare il rialzo”. Se l’azienda era un produttore, “doveva richiedere l’approvazione dell’OPA per un tetto prima di vendere il nuovo articolo”.
Non sorprende che le aziende avessero pochi problemi a giustificare prezzi sempre più alti. In risposta, nel 1943 oltre 2 milioni di lavoratori andarono in sciopero. Furono persi circa 13 milioni di giorni di lavoro, più del triplo rispetto al 1942.
Nel tentativo disperato di controllare l’inflazione, l’OPA cambiò radicalmente politica a metà del 1943 in due modi importanti. In primo luogo, introdusse un nuovo sistema di controllo dei prezzi che prevedeva la fissazione di prezzi massimi effettivi in dollari e centesimi su gran parte dei beni di consumo. Assunse una posizione particolarmente aggressiva sui prezzi alimentari. Alcuni prezzi alimentari, come quelli delle carni, erano fissati dall’ufficio nazionale. La grande maggioranza dei prezzi – una lista su trecento prodotti alimentari designati – era fissata dagli uffici distrettuali utilizzando i costi di produzione locali.
Tutti i negozi di alimentari venivano suddivisi in una delle quattro categorie in base alla loro dimensione e servizio, e a ciascuno veniva assegnato il proprio margine di rialzo percentuale determinato a livello nazionale. Per calcolare i tetti di prezzo della comunità, gli uffici distrettuali dell’OPA calcolavano prima i costi di produzione locali di ciascun prodotto della lista utilizzando informazioni dai fornitori locali. Poi applicavano il rialzo nazionale in modo appropriato ai costi locali. Il risultato era un prezzo massimo in dollari e centesimi per ogni merce che variava in base al tipo di negozio e alla comunità ed era regolarmente modulato dagli uffici distrettuali. Ai negozi di alimentari era richiesto di esporre un cartello che mostrasse la loro designazione di categoria, oltre a etichette che mostrassero il prezzo di vendita vicino a ciascun prodotto della lista dei prezzi della comunità.
In secondo luogo, e altrettanto importante, l’OPA utilizzò un sistema gestito da volontari per garantire la condiscendenza delle aziende con i loro prezzi massimi. Aggiunse dei Pannelli di Prezzo ai suoi Comitati di Razionamento già operativamente gestiti da volontari, personale reclutato utilizzando raccomandazioni da parte di organizzazioni comunitarie e agricoltori, oltre che da sindacati. Quindi addestrò e deputò decine di migliaia di volontari come Assistenti di Prezzo, inviati a visitare i negozi per verificare la conformità dei prezzi, più spesso nei negozi di alimentari, ma anche nei ristoranti almeno una volta ogni due mesi, nei punti vendita di un’importante attività di servizio almeno una volta al mese e presso ogni rivenditore di beni di consumo almeno una volta al mese.
I manager venivano avvisati in caso si riscontrassero violazioni, e se non corrette rapidamente, gli Assistenti di Prezzo segnalavano i negozi alle loro Giurie di Prezzo locali, che avevano il potere di infliggere multe pagate al Tesoro degli Stati Uniti. Anche i consumatori venivano incoraggiati a segnalare i trasgressori. Se una Giuria di Prezzo stabiliva che si era verificata una violazione, il consumatore aveva il diritto di riscuotere il sovrapprezzo o citarlo in giudizio per tre volte, o $50, a seconda di quale cifra fosse maggiore.
Inutile dire che le aziende odiavano questo sistema, specialmente l’uso di volontari da parte dell’OPA per monitorare direttamente le condotte aziendali. Ma poiché si è dimostrato efficace, il governo lo ha mantenuto a malincuore fino agli ultimi giorni della guerra. Dalla primavera del 1943 all’aprile del 1945, l’indice dei prezzi al consumo è aumentato meno del 2%. I prezzi degli alimenti sono addirittura diminuiti di oltre il 4%. Questo record è particolarmente notevole poiché è avvenuto negli ultimi due anni della guerra, un periodo in cui l’occupazione era al massimo e la produzione di beni di consumo era strettamente limitata.
Non solo avremo bisogno di attuare politiche nazionali che richiedono la partecipazione locale, ma dovremo cercare modi per creare politiche che la incoraggino. L’esperienza dei volontari nell’organizzare e gestire un sistema complesso di controllo dei prezzi durante la guerra dimostra che la pianificazione non deve necessariamente essere un affare gestito dall’alto verso il basso. Anzi, è vero il contrario: gli sforzi nel controllo dei prezzi hanno fallito fino a quando il sistema non è stato ristrutturato per rendere possibile la partecipazione popolare. Promuovere un coinvolgimento significativo della comunità nell’attuazione delle politiche offre anche uno dei migliori modi per garantire che la nostra transizione sia democratica e solidaristica.”
La Pianificazione è Politica
Le dinamiche di classe hanno influito notevolmente sulla struttura organizzativa e le politiche delle agenzie di mobilitazione bellica. Non molto tempo dopo la Prima Guerra Mondiale, il Dipartimento di Pianificazione dell’Esercito degli Stati Uniti iniziò a sviluppare piani per una futura mobilitazione bellica [13]. Si consultò apertamente con funzionari delle associazioni commerciali, alcuni dei quali furono nominati come ufficiali di riserva nel Dipartimento di Pianificazione per contribuire al lavoro. I piani cambiarono nel tempo, ma tutti prevedevano un’agenzia di mobilitazione guidata da un leader aziendale nominato che avrebbe supervisionato il lavoro delle associazioni commerciali auto-organizzate. L’esercito avrebbe determinato le sue necessità e le associazioni commerciali avrebbero deciso come le loro aziende associate potessero soddisfarle al meglio.
Al contrario, il lavoro doveva essere gestito. Se veniva dichiarata la guerra, alcuni all’interno dell’esercito propugnavano il reclutamento di tutti gli uomini idonei a lavorare per l’industria privata con uno stipendio da soldato e quindi il congedo di quelli necessari a tale scopo. Altri proponevano semplicemente la sospensione dell’Atto delle Otto Ore, modifica del National Labor Relations Act per dare priorità alla produzione, i regolamenti “lavoro-o-lotta” e l’assegnazione diretta dei lavoratori agli impianti della difesa.
Il presidente Roosevelt fu critico nei confronti dei piani militari e decise di non consentire a un’alleanza militare-corporativa di controllare la politica economica di guerra. La struttura di base delle tre agenzie di mobilitazione da lui create si dimostrò solo marginalmente diversa da ciò che i partner dell’alleanza desideravano. Ogni agenzia, inclusa la WPB, sovraintendeva al lavoro di diverse divisioni con ampie aree di responsabilità, come i materiali o la produzione militare, ciascuna delle quali era suddivisa in numerose sezioni industriali. Sebbene Roosevelt rifiutasse che le associazioni commerciali dirigessero il lavoro delle diverse divisioni e sezioni dell’industria, quasi tutte erano guidate dai cosiddetti dirigenti a “un dollaro l’anno” che provenivano dalle stesse aziende che avrebbero dovuto supervisionare. Come spiegava lo storico del lavoro Nelson Lichtenstein, “quasi 800 posizioni erano occupate da dirigenti a un dollaro l’anno prestati dalle loro aziende. Insieme ai funzionari d’appalto militare con idee simili, gli uomini che costituivano il personale delle divisioni industriali presiedettero presto a una economia di comando virtuale. Decidevano la distribuzione dei contratti, l’allocazione di risorse scarseggianti, il coordinamento generale della capacità industriale e delle esigenze militari [14].
Non sorprende che le grandi aziende siano state le principali beneficiarie di questa disposizione. Dei $175 miliardi in appalti principali assegnati tra giugno 1940 e settembre 1944, più della metà è andata alle trentatré principali aziende [15]. Questa disposizione ha anche permesso alle grandi aziende di plasmare a loro vantaggio la pianificazione della riconversione postbellica della WPB. L’accettazione di Roosevelt di questa presa di controllo “dietro le quinte” del processo di mobilitazione da parte dei dirigenti aziendali, nonostante la sua prospettiva critica, riflette il forte vantaggio di cui godono le aziende in un’economia capitalista, specialmente durante la guerra. Come ha commentato Henry Stimson, segretario di guerra di Roosevelt, “Se vuoi provare a fare la guerra o a prepararti per la guerra in un paese capitalista, devi permettere alle aziende di guadagnare dal processo o le aziende non funzioneranno [16].
I leader del CIO, consapevoli dei sentimenti antioperai sia nella comunità militare che in quella aziendale, avevano proposto un piano di mobilitazione diverso, ma Roosevelt lo rifiutò. Il loro piano prevedeva la creazione di un Consiglio Nazionale per la Difesa composto da rappresentanti del lavoro e dell’industria e presieduto da un nominato presidenziale che avrebbe sovrainteso il lavoro dei Consigli dell’Industria. I consigli sarebbero stati composti da un eguale numero di rappresentanti della direzione, del lavoro e del governo per tutte le principali industrie.
Il mondo del lavoro avrebbe pagato un prezzo alto per la sua esclusione dagli organismi di pianificazione principali. Si è trovato in gran parte impotente nel resistere a un attacco incessante ai diritti dei lavoratori da parte delle aziende. Con i sindacati ostacolati dall’impegno a non scioperare sotto la minaccia dell’azione del governo, la direzione ignorava deliberatamente le obiezioni dei lavoratori alle decisioni che violavano i contratti sindacali, creavano condizioni di lavoro insicure e producevano nuove disuguaglianze salariali. I sindacati locali potevano solo presentare reclami al National War Labor Board, ma con scarsa speranza in una decisione tempestiva e positiva.
L’esperienza della Seconda Guerra Mondiale dimostra che la pianificazione è qualcosa di più di una sfida tecnica, che è meglio lasciare a funzionari governativi assistiti da leader aziendali mascherati da oggettivi esperti della produzione. Piuttosto, tutte le decisioni rilevanti, inclusa la struttura, l’appartenenza e l’autorità delle agenzie di pianificazione, sono prima di tutto decisioni politiche, con scelte fatte determinando a chi interesserà maggiormente il processo di cambiamento. Se avremo abbastanza successo nel creare condizioni politiche favorevoli a un’azione pubblica decisiva per la trasformazione della nostra economia, è lecito aspettarsi che i leader aziendali si presenteranno con il loro piano preferito di cambiamento. Dobbiamo essere pronti a sfidarlo.
Capacità di costruzione
Quindi, cosa può essere fatto per promuovere una trasformazione dell’economia politica degli Stati Uniti ispirata all’ecosocialismo? Per iniziare, dovremmo creare spazio nelle nostre organizzazioni per lo studio dell’esperienza di conversione della Seconda Guerra Mondiale, in particolare delle lezioni evidenziate sopra, per prepararci ad affrontare alcune delle sfide e dei compiti che probabilmente dovremo affrontare. Le richieste organizzative e le pratiche di organizzazione dovrebbero anche essere valutate per garantire che contribuiscano a costruire il sostegno della comunità e le capacità per la trasformazione desiderata.
Data il ruolo cruciale che i lavoratori devono svolgere nel processo di conversione, dovremmo anche lavorare per superare la riluttanza dei sindacati ad incoraggiare i loro membri a sfidare le prerogative manageriali, specialmente per la pianificazione della produzione [17]. I lavoratori si preoccupano, per buone ragioni, della sicurezza del lavoro. C’è il pericolo costante di licenziamenti e chiusure. C’è la paura della perdita di lavoro a causa di politiche volte a chiudere le imprese che producono prodotti dannosi per il pianeta. In risposta, dovremmo aiutare i sindacati a creare opportunità per i loro membri per studiare esempi di piani di conversione guidati dai lavoratori al fine di dimostrare il potenziale della strategia per proteggere sia i posti di lavoro che l’ambiente.
Un esempio degno di nota è il Progetto Locomotiva Verde. Diversi locali dello United Electrical, Radio and Machine Workers of America (UE), lavorando con attivisti ambientali e funzionari governativi, stanno guidando uno sforzo per convincere il loro datore di lavoro, la Wabtec, a costruire locomotive a basse emissioni, anziché quelle a diesel, e convincere le ferrovie ad impegnarsi ad acquistarle [18].
Due sforzi più ampi, ma non riusciti, meritano anch’essi uno studio. Nel 1976, i lavoratori presso la Lucas Aerospace nel Regno Unito lottarono per salvare i loro posti di lavoro durante un periodo di tagli alla difesa sviluppando un “piano aziendale” alternativo che avrebbe trasformato la loro azienda da produttrice di armi a produttrice di prodotti ecologici come turbine eoliche e auto ibride [19]. Nel 2019, attivisti del lavoro e della comunità, sotto il nome di Green Jobs Oshawa, cercarono di ottenere il sostegno del governo canadese per l’acquisizione e la conversione di uno stabilimento chiuso della GM al fine di produrre veicoli elettrici per l’uso da parte delle agenzie governative [20].
Uno dei motivi importanti del fallimento di molti tentativi di conversione è la riluttanza delle agenzie governative a fornire ai lavoratori il supporto tecnico e finanziario necessario. Pertanto, dovremmo considerare la possibilità di fare campagne per l’istituzione di agenzie di conversione statali. Queste agenzie avrebbero il compito di fornire assistenza tecnica per aiutare i lavoratori a sviluppare piani alternativi di produzione, nonché assistenza finanziaria per l’acquisto da parte dei lavoratori o del settore pubblico di strutture, quando appropriato. Le lezioni apprese potrebbero guidare lo sviluppo di iniziative di pianificazione e produzione statali più ampie.
Dovremmo anche perseguire la convocazione di attivisti regionali per le discussioni sulla pianificazione. Gli sforzi regionali di pianificazione si dimostrano verosimilmente particolarmente fruttuosi per diverse ragioni. Molte delle conseguenze dei cambiamenti climatici vengono vissuti in modo diverso a seconda delle regioni, il che rende molto più efficace pianificare risposte regionali. In aggiunta, molte delle risorse energetiche e naturali da gestire durante un periodo di trasformazione sono condivise tra gli stati confinanti. Inoltre, è probabile che i governi statali, i sindacati e le organizzazioni comunitarie abbiano stabilito rapporti con le loro controparti regionali, facilitando il dialogo e il coordinamento.
Una questione che deve essere all’ordine del giorno di tali incontri è la forma appropriata delle nostre agenzie di pianificazione e mobilitazione. Durante la guerra, l’esercito decideva cosa doveva essere prodotto e le agenzie di mobilitazione prendevano queste richieste come ordini da seguire. Una tale pianificazione dall’alto verso il basso per la produzione di una gamma relativamente limitata di beni è un non-avviatore data la nostra direzione. Pertanto, dobbiamo incoraggiare l’esplorazione di modalità atte a strutturare un processo di pianificazione centrato sulla comunità in grado di dare priorità alle nostre cospicue richieste e costruire agenzie di mobilitazione aperte alla partecipazione della comunità nello sviluppo e nell’attuazione delle politiche.
Lo studio degli sforzi di organizzazione regionale durante la guerra da parte dei dirigenti del Distretto 8 dell’UE può fare luce sia sulle sfide che sulle possibilità. Queste includono uno sforzo multistatale su piani di conversione prebellica, conferenze regionali alla fine della guerra per informare i lavoratori sulle possibilità di pianificazione postbellica e una campagna postbellica per istituire un’autorità di pianificazione regionale della Missouri Valley. Il sindacato continua a sostenere questa pianificazione, sostenendo di recente “una rete di Autorità regionali di Equa Transizione, di proprietà pubblica e responsabile nei confronti delle comunità e dei lavoratori… per affrontare le specifiche esigenze di riduzione delle emissioni di carbonio e occupazionali delle diverse regioni del paese [21].
L’obiettivo di queste proposte non è distrarre le energie dall’attività organizzativa in corso. Piuttosto, è quello di aiutare i partecipanti a intravedere più chiaramente nuove possibilità per vivere, lavorare e sviluppare la fiducia, la conoscenza e le relazioni organizzative necessarie per far avanzare il movimento necessario a realizzarle.
Note:
1. Ad esempio, vedere Michael Löwy, Bengi Akbulut, Sabrina Fernandes e Giorgos Kallis, “Per una decrescita ecosocialista”, Monthly Review, 73, n. 11 (aprile 2022): 56–58.2.
2. Christopher J. Tassava, “L’economia americana durante la seconda guerra mondiale”, EH.Net Encyclopedia, ed. Robert Whaples, 10 febbraio 2008.
3. Hugh Rockoff, “Gli Stati Uniti: dai vomeri alle spade”, in L’economia della seconda guerra mondiale: sei grandi potenze nel confronto internazionale, ed. Mark Harrison (New York: Cambridge University Press, 1998), 83.
4. Harold G. Vatter, L’economia degli Stati Uniti nella seconda guerra mondiale (New York: Columbia University Press, 1985), 28.
5. Citato in Gerald T. White, “Finanziamento dell’espansione industriale per la guerra: l’origine dei contratti di locazione delle società per gli impianti di difesa”, Journal of Economic History 9, n. 2 (novembre 1949): 161.6.
6. White, “Finanziamento dell’espansione industriale per la guerra”, 158.
7. Andrew Bossie e J. W. Mason, “Il ruolo pubblico nella trasformazione economica: lezioni dalla seconda guerra mondiale”, documento di lavoro, The Roosevelt Institute, 2020, 9–10.
8. Mason, “L’economia durante la guerra”, Dissent Magazine, autunno 2017.
9. Per una discussione sull’evoluzione e il funzionamento delle agenzie di mobilitazione statunitensi e delle loro politiche, vedere Paul A. C. Koistinen, Arsenal of World War II: The Political Economy of American Warfare 1940–1945 (Lawrence, Kansas: University of Kansas Press, 2004) e Martin Hart-Landsberg, “Realizzare un New Deal verde: lezioni dalla seconda guerra mondiale”, Classe, razza e potere aziendale 9, n. 2 (2021).
10. Citato in Maury Klein, Una chiamata alle armi: mobilitare l’America per la seconda guerra mondiale (New York: Bloomsbury Press, 2013), 380.
11. I militari si sono vendicati. Mesi dopo, sotto la diversa leadership della WPA, costrinse al declassamento della Commissione di Pianificazione. In risposta, i membri della Commissione di Pianificazione si sono dimessi in massa.
12. Per una discussione dettagliata dell’esperienza di controllo dei prezzi qui descritta, vedere Martin Hart-Landsberg, “Mobilitazione popolare e politica progressista: lezioni dalle lotte per il controllo dei prezzi della seconda guerra mondiale negli Stati Uniti”, Science & Society 67, n. 4 (2003). Un altro esempio dell’importanza della partecipazione della comunità riguarda l’organizzazione della rete di centri per l’infanzia gestiti dalla comunità, finanziata a livello federale in tempo di guerra. Vedere Martin Hart-Landsberg, “Imparare dalla storia: Centri per l’infanzia gestiti dalla comunità durante la seconda guerra mondiale”, Reports from the Economic Front, 9 giugno 2021.
13. Per ulteriori informazioni sulla lotta politica per il controllo del processo di pianificazione in tempo di guerra e delle agenzie di mobilitazione, vedere Martin Hart-Landsberg, “La pianificazione economica degli U.S. nella seconda guerra mondiale e nella crisi planetaria”, Monthly Review 74, n. 9 (febbraio 2023): 25–40.
14. Nelson Lichtenstein, La guerra del lavoro in casa: il CIO nella seconda guerra mondiale (Cambridge: Cambridge University Press, 1982), 83.
15. Vatter, L’economia americana nella seconda guerra mondiale, 60.
16. Come citato in Lichtenstein, La guerra del lavoro in casa, 39.
17. Per una discussione sull’importanza di questo compito, vedere Simon Black e Sam Gindin, “Spade in vomeri”, The Bullet, 21 dicembre 2021.
18. Vedi la newsletter dell’UE, “Un New Deal verde per le persone e il pianeta”, n.d.
19. Adrian Smith, “Il piano Lucas: cosa può dirci sulla democratizzazione della tecnologia oggi?”, Guardian, 22 gennaio 2014.
20. Vedi Sam Gindin, “Realizzare “transizioni giuste”: la lotta per la conversione delle piante presso GM Oshawa”, The Bullet, 3 febbraio 2020.
21. Per ulteriori informazioni su queste iniziative vedere Martin Hart-Landsberg, “Lezioni dalla seconda guerra mondiale: il Green New Deal e lo Stato”, Against the Current, n. 207 (luglio-agosto 2020).